Resumen del Liderazgo

La búsqueda de la excelencia en una era turbulenta: el liderazgo

No estamos preparados… En estos tiempos caóticos retrocedemos al modelo de liderazgo de mando, modelo que ya no concuerda con la forma dinámica en que operan los líderes hoy en día.

Buscamos refugio en la fantasía de un líder que tiene las respuestas, promete “beneficios” o “éxito” a cambio de un paciente “seguidismo”; pero, en una época en que todos los valores nacen de la creatividad y la iniciativa, debemos imaginar y adoptar un modelo de liderazgo abierto y constantemente innovador.

Pedimos a los líderes que sean “buenos administradores de los activos que heredan”. Sin embargo, en un momento en que la permanencia es una ilusión peligrosa, debemos pedirles que hagan frente a lo que han heredado y que creen propuestas de valor totalmente nuevas.

Imagino… A una joven de 27 años que busque una maravillosa oportunidad de reinventar las deficientes actividades de servicio al cliente de su empresa. Ella trabaja y trabaja sobre el tema, y al final acaba por reunir a un equipo de proyecto de seis personas, todas fanáticas. En el equipo hay un desarrollador de talento y un mecánico del beneficio; nuestra super mujer es visionaria y la animadora jefa. Al llevar a su equipo a un viaje de descubrimiento mutuo, se da cuenta de que su idea original no era totalmente acertada. No obstante, la búsqueda sin límites la lleva al final a algo mucho más extraño y mejor: el liderazgo auténtico.

Para empezar (una vigorosa definición). El liderazgo es una oportunidad sin igual para marcar una diferencia, comandando el talento de los demás hacia una causa “genial”. Consiste en ordenar el desbarajuste de las relaciones humanas, en todos sus detalles, día tras día. Es una batalla contra la duda y el temor en la que únicamente puedes recurrir a tu propio juicio sobre la naturaleza humana. El liderazgo no es cuestión de “hacer” excelencia, sino de “inspirar” excelencia a otros.

Premisa: los límites de un líder. Los líderes no “transforman a las personas”, lo que hacen es despertar el talento ya latente en aquellos que trabajan con (o para) nosotros, proporcionándoles oportunidades que justifican su decisión de invertir en nosotros sus recursos más preciosos: su tiempo y su compromiso emocional.

Perfil: la danza del liderazgo. Liderar es ocuparse de problemas que no se podrían “solucionar” en la organización “por debajo de ti”. Hace 20 años, me dijo un alto ejecutivo de AT&T que, si llegaba a su bandeja de entrada un “problema que pudiera solucionar sobre la marcha”, era porque algo iba mal en el sistema. Ese problema concreto se tendría que haber resuelto en un nivel o dos por debajo de él. A él le pagaban su elevado salario únicamente para desenvolverse entre problemas intratables.

Cuando algo va mal, la típica gran empresa mata al mensajero: contrata a un investigador especial y trata de asegurarse de que esta aberración no se vuelva a producir. En el proceso, queda severamente disminuida la posibilidad de un progreso rápido.

Las personas: una relación con el talento. Talento puede ser la palabra más potente que conozco en el léxico empresarial. Cuando pienso en el talento me viene claramente a la mente un equipo de fútbol campeón. O el reparto y el equipo de la producción de El rey león que vi en Nueva York hace unos años.

Creo que no hay razón alguna para que no podamos ver a todos y cada uno de los empleados como talentos. Talento: atráelo; aliméntalo; cuídalo; recompénsalo; crea el contexto en el que pueda prosperar.

Mi colega y presidente emérito de la Tom Peters Company, Jim Kouzes, escribió un libro cuyo título constaba de una sola palabra: credibilidad. Jim insiste, basándose en los datos recopilados durante 20 años, que al final del día lo que da a un líder la capacidad de pedir grandes contribuciones a la gente, tanto en una nación como en un equipo de proyecto, es el grado hasta el que él es creíble.

Considerada de forma superficial, la credibilidad parece ser el más blando de los atributos de liderazgo; sin embargo, a largo plazo la credibilidad es el atributo del liderazgo absolutamente más duro.

Profesión: el “puesto de trabajo” de liderar. He observado que la mayor parte de los directivos odia la política. La consideran viscosa, humillante, despilfarradora, etc. Están equivocados, porque la política es conseguir que las personas hagan las cosas.

Es cierto que la política resulta, a veces, francamente sucia, pero es siempre un tema de seres humanos que afrontan el éxito (o el fracaso) para conseguir algo trabajando conjuntamente. Y eso es verdad en lo que se refiere al gobierno, al matrimonio o a un escenario empresarial.

Creo que el mejor consultor (y más brillante) con el que trabajé en McKinsey tenía un auténtico secreto: preguntaba invariablemente, y sin temor: “¿Por qué?”.

“¿Por qué?” es la herramienta número uno de todo explorador intrépido. En las situaciones “sencillas”, la clave del asunto es generalmente “¿por qué?”, pero no se pregunta.

Durante años y años, nadie pregunta “¿por qué?” de este o ese procedimiento (dicen que es la forma de hacer las cosas aquí). Por ello, el liderazgo efectivo equivale a preguntar invariablemente “¿por qué?”.

Franklin D. Roosevelt decía que “el presidente tiene que ser el primer actor de la nación”. No se trata de una coartada para comportarse de forma insincera. Cuando un líder intenta convencer para que se asuman riesgos, él debe encarnar la asunción de riesgo, aunque sea una persona reticente a ello por naturaleza.

Como me dijo, sin tapujos, un amigo mío: “Mira, Tom, los líderes no pueden tener días malos, especialmente en los días malos. Desde el campo de la venta al por menor hasta las cosas más importantes, los líderes deben transmitir la energía y la confianza que hará que los demás hagan frente al peligro. Así de sencillo. Y así de difícil”.

Todos los movimientos que realizan, tanto un director de 24 años como el presidente de Estados Unidos, son vigilados y diseccionados para ver en qué forma presagian el futuro de su organización y de las personas que la integran, por lo que hay que actuar en consecuencia.

Diez cosas imprescindibles

1.      Decir… Haz del “no lo sé” una parte estratégica de tu vocabulario sobre el liderazgo. La incertidumbre está aquí para quedarse y reconocerlo es una demostración de fortaleza.

2.      Ver… Mantén tu mente centrada en las grandes posibilidades que hay más allá de la incertidumbre que te rodea. Sé un “vendedor de esperanzas”.

3.      Hacer… Conviértete en una figura de acción. La vida empresarial es demasiado caótica para hacerlo bien la primera vez. Cuando tengas dudas, ¡haz algo!

4.      Fracasar… Acepta que los errores son el precio de la grandeza. Ten siempre a la vista que hay que “recompensar los fracasos excelentes y sancionar los éxitos mediocres”.

5.      Tejer… Recuerda que unir a las personas —no darles órdenes— es la función número uno de todos los líderes de nuestra turbulenta era.

6.      Planificar… Cuida tu legado realizando acuerdos específicos para la gente que te suceda. Mantra: ¡haz de mentor, haz de mentor, haz de mentor!

7.      Actuar… Liderar bien es un juego de confianza de la máxima categoría. De manera que representa tu papel.

8.      Reducir… Clarifica el desorden que te impide centrarte. Crea una lista de cosas para no hacer, añádele regularmente elementos y síguela religiosamente.

9.      Enfriar… Tienes que saber descansar. Escucha a los colegas cuando te advierten de que estás quemado. Planifica vacaciones con regularidad y cumple esa planificación.

10.  Amar… Ríe, sonríe y expresa tu pasión por lo que haces de todas las formas posibles.

La labor del jefe: héroes, demos, historias

No estamos preparados… Pensamos todavía en términos de planificar y ordenar el cambio. Pero ya no hay tiempo para eso. En lugar de ello, debemos ver el liderazgo como una cuestión de incentivar y después encargar experimentos geniales y atrevidos que surjan de lo más profundo de una organización.

Debemos comprender que la labor principal del jefe no es “hacer el cambio”, sino encontrar y alabar a los que hacen el cambio: héroes ocultos que contribuyen a una cartera brillante de proyectos geniales y cuyo trabajo inspira a los demás para que salgan de su escondite y los imiten.

Imagino… Un departamento de tecnologías de la información con 123 personas. La directora del departamento, Ava Jamison, tiene cinco directores ejecutivos de proyectos que le informan y trata a todos ellos como a profesionales de capital de riesgo que llevan una cartera de personas y de proyectos geniales.

 Ava pide regularmente a cada uno de sus vicepresidentes que le informen de cómo va su cartera y ellos le responden con historias emocionantes sobre demos reveladoras realizadas por héroes de primera línea. Ava no ordenó que se hicieran estas historias, solamente fertilizó un jardín primoroso de “lo genial” que brota en torno a ella. Esa es la labor del jefe.

La estrategia de la “rana líder”. Recientemente encontré una frase que expresa perfectamente mi argumentación sobre la labor del jefe: si quieres que se produzca un cambio como el “salto de una rana”, necesitas “ranas líderes”.

De aquí, la estrategia de la “rana líder”, que funciona de esta forma: paséate discretamente entre las filas de los posibles revolucionarios o personas que hayan mostrado inquietud por conseguir que se hagan las cosas. Si se les da la más mínima oportunidad, estas ranas líderes actuales o posibles saltarán sobre la fortaleza de la inercia y marcarán un camino visible para que lo sigan otros.

El camino de la demo. La segunda parte de la ecuación —una demo— es, sencillamente, un proyecto genial en su estado temprano. Las demos son lo que harán los héroes (alias las “ranas líderes” cuando les des luz verde); son experimentos que entusiasman, esfuerzos con medios escasos que ejemplifican debidamente un camino nuevo. Las demos son la prueba palpable de que el cambio “genial” no solo es posible, sino que ya está en el camino.

Las demos son aquello sobre lo que cuentas historias.

La labor de las historias. Una clave, si no la clave, del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia, es decir, de un significado.

Las historias son lo que anima nuestro proceso de reflexión.

Las historias nos dan permiso para actuar.

Las historias son fotografías de quienes aspiramos a ser.

Las historias provocan respuestas emotivas.

Las historias conectan.

Las historias somos nosotros.

David Armstrong, un amigo mío que dirige una empresa manufacturera de tamaño medio, acuñó una frase bonita, potente y útil: gestionar contando historias. Las historias, narrar historias, y la forma de hacerlo son las fuerzas guía que hay detrás de la forma de hacer las cosas en la empresa de David.

Armstrong comenzó contando historias de manera activa. Animó y rogó a los demás que hicieran lo mismo y los recompensaba cuando lo hacían. Historias como la del joven que se puso a trabajar por iniciativa propia sin que le supervisara nadie en un muelle de carga a las tres de la mañana y que hizo un esfuerzo extra por un cliente; o la del contable veterano que había resuelto de manera brillante un lío y había salvado la relación con un cliente clave.

Diez cosas imprescindibles

1.      Deja de dar órdenes. Ser el jefe ya no consiste en emitir órdenes desde lo alto. Ordenar el cambio es una pérdida de tiempo.

2.      Empieza por dar ánimos. La mejor forma de liderar es cultivar a otros líderes, personas que liderarán por ellos mismos cosas más grandes y mejores. Tu labor es reconocerlas.

3.      Busca por tu empresa. Utiliza todas las herramientas que tienes a tu disposición para animar y atrapar a las “ranas líderes” que están dentro de tu empresa.

4.      Está “fuera comiendo”. Sigue la pista a los pertenecientes a tu órbita que están aparentemente “fuera comiendo” y llévalos “fuera para comer”. Busca qué es lo que tienen en su cabeza.

5.      Monta un espectáculo. Da a los potenciales revolucionarios que están a tu alrededor un foro en el que se pavoneen de sus cosas. Llámalo un “seminario”, una “feria de la idea”, como sea. Pero, en cualquier caso, hazlo.

6.      Protege y sirve. Sé un ángel guardián y “activa la interferencia” contra los que dicen no y los entrometidos de la vieja guardia.

7.      Haz que tus promociones cuenten. Literalmente: cuenta el número de promociones en las que puedes influir y, después, cuenta cuántas de estas personas promovidas son “atrevidos geniales”.

8.      Haz contar historias. Lee una gran novela. Haz un curso sobre el arte de la narrativa. En resumen: conviértete en un adepto a convertir áridos hechos empresariales en cuentos extraordinarios de grandes logros.

9.      ¡Haz algo! Asume muchos riesgos, haz muchas apuestas, como el capitalista de riesgo. Lleva una cartera activa de personas y proyectos, y mantenlos en funcionamiento.

10.  No hagas nada. Una vez hayas “invertido” en un proyecto, vuélvete a sentar y déjalo madurar. No puedes controlar los frutos de tu labor de jefe y no deberías tratar de hacerlo.

Conoce al nuevo jefe: ¡mandan las mujeres!

No estamos preparados... Reconocemos que está surgiendo un mundo nuevo y fluido, pero seguimos con nuestras jerarquías inspiradas por los hombres. Reconocemos los derechos de las mujeres, pero ignoramos su fortaleza. Valoramos la fuerza, pero no conseguimos ver que la fuerza de las mujeres es mucho más acerada que la de los hombres. Predicamos el valor de un nuevo tipo de empresa, pero olvidamos a quienes quizá sean los más adecuados para dirigirlas: las mujeres.

Imagino... Una nueva época en la que todos reconozcamos, recompensemos y aprovechemos la extraordinaria fortaleza de las mujeres.

Una doctrina empresarial que vea a las mujeres como gran parte de la respuesta no solo al “problema del talento”, sino también al “problema de liderazgo”.

Es un mundo laboral de mujeres. Es un hecho que los hombres y las mujeres son diferentes en lo que respecta a los estilos de percibir y actuar en el mundo. En su libro The First Sex: The Natural Talent of Women and How They Are Changing the World, Helen Fisher sostiene que, en general, hombres y mujeres tienen capacidades innatas diferentes. Y las tendencias actuales sugieren que muchos sectores de la economía del siglo XXI van a necesitar el talento de las mujeres. Ellas tienen muchas capacidades enraizadas profundamente en la historia: talento por las palabras; capacidad para leer señales no verbales; sensibilidad emotiva; empatía; paciencia; capacidad para hacer y pensar simultáneamente varias cosas; inclinación por la planificación a largo plazo; capacidad para entablar relaciones y negociar; preferencia por cooperar, llegar a un consenso y dirigir mediante equipos igualitarios.

Existe, por lo tanto, un conjunto de atributos más comunes en las mujeres que en los hombres que satisfacen los requisitos del nuevo mundo del valor-trabajo-añadido.

He aquí mi propia lista de tales atributos:

·         Las mujeres ponen en práctica cualidades de improvisación con mucha más facilidad que los hombres.

·         Las mujeres son mucho más decididas y sensibles ante la confianza que los hombres.

·         Las mujeres aprecian la intuición y dependen de ella más que los hombres.

·         A diferencia de los hombres, las mujeres se centran más en capacitar a los demás que en tener poder.

·         Las mujeres desarrollan relaciones con más facilidad que los hombres.

Existe una diferencia en particular que arroja luz sobre por qué la nueva economía favorece a las mujeres. Ellas se preocupan mucho menos por el rango que los hombres. Y, en la nueva economía, el “mando y control”, el “conocer el sitio de cada uno” y la “jerarquía” son ya las cosas del pasado.

Punto de venta: ¿fuera todos los hombres? Una conclusión práctica y factible para la empresa que se desprende de lo anterior sería esta: echar a todos los vendedores masculinos.

Se trata de una broma, pero considera este rápido test que aparece en la contraportada del libro Selling is a Woman's Game: Fifteen Powerful Reasons Why Women Can Outsell Men, de Nicky Joy y Susan Kane-Benson: ¿Quién se ocupa de más cosas al mismo tiempo? ¿Quién se esfuerza más en el tema del aspecto? ¿Quién se ocupa generalmente de los detalles? ¿Quién encuentra más fácil conocer a otras personas? ¿Quién hace más preguntas en una conversación? ¿Quién escucha mejor? ¿Quién hace más por implicarse? ¿Quién anima la armonía y el acuerdo? ¿Quién tiene más intuición? ¿Quién es mejor para mantenerse en contacto con los demás?

La respuesta solo puede ser una: las mujeres.

Regreso al género: hacia una revolución del talento. No es fácil poner a las mujeres en los puestos donde merecen estar, incluso son pocas las empresas que han tratado de hacerlo. Deloitte & Touche es una organización que ha progresado enormemente en ese sentido. Deloitte se esforzaba mucho por contratar grandes mujeres y las puntuaba más alto que a los hombres en sus primeros años. Pero, después, las mujeres se marchaban. Su porcentaje disminuía a cada paso de la carrera profesional de la empresa.

La mayor parte de las mujeres no se iba para formar familias: habían sopesado sus opciones en la cultura dominada por los varones de Deloitte y las encontraban deficientes. Muchas cambiaban de profesión insatisfechas por una cultura que consideraban endémica en las empresas de servicios profesionales.

Diez cosas imprescindibles

1.      Abre los ojos. Busca la presencia —o, mejor dicho, la espantosa ausencia— de las mujeres en posiciones de liderazgo.

2.      Aguza los oídos. Escucha las infinitas formas en que hombres y mujeres son decisivamente distintos: en su forma de pensar, de comunicar, de liderar…

3.      Reajusta tus aspiraciones. Adiós al mando y al control. Bienvenida la cooperación y la colaboración. Esta es la naturaleza del trabajo en la nueva economía. Y esa es la forma en la que las mujeres trabajan de manera natural.

4.      Contrátalas. El número de mujeres que aspiran a los trabajos cualificados es cada vez mayor. De manera que ve hacia donde está el talento, antes de que lo hagan tus competidores.

5.      Promociónalas. Estoy en contra de las cuotas, pero estoy muy a favor de la oportunidad positiva. Y las mujeres, en cuanto líderes, representan la oportunidad del siglo.

6.      Cuida tus formas. Las mujeres entienden que el liderazgo es cuestión de dar las gracias, tanto como de ponerse al frente. Pregúntate a ti mismo: “¿a cuántas personas he dado las gracias hoy?”.

7.      Echa a todo el personal de ventas masculino. Y no te detengas en tu personal de ventas. En cierto sentido esto es una broma y en otro, no.

8.      Redobla los esfuerzos por acabar con los dobles raseros. Ayuda a las mujeres a erradicar las normas que las mantienen retrasadas (normas que, no de manera incidental, mantienen también retrasadas a sus empresas).

9.      Pon en duda tus suposiciones. Identifica sistemáticamente dónde y por qué las mujeres abandonan tan rápidamente tu empresa.

10.  Apiádate de los hombres. Lo necesitan.

La labor número uno del jefe: el talento

No estamos preparados... Hablamos mucho del “poder del personal”, pero nos aferramos a nuestra inveterada inclinación a contratar e incentivar empleados obedientes. Decimos que nos tomamos en serio el talento, mientras fracasamos a la hora de transformar nuestras organizaciones para que sean verdaderamente atractivas para el talento. Pero ahora debemos convertirnos en obsesos por el talento. Debemos comprender que en una época en la que el valor añadido fluye de la creatividad, una reserva de talento extraña, enérgica y desobediente se ha convertido en la base principal, si no única, de la ventaja competitiva.

Imagino... Un mundo en el que “atraer y desarrollar talento” obligue tanto a los líderes de un departamento financiero típico... como a la General Motors o a un equipo deportivo profesional.

Un mundo en el que las empresas se centren en crear lugares extraordinarios para trabajar.

Un mundo en el que los líderes reconozcan que el talento no solo sostiene la marca, sino que es la marca.

Persigue lo mejor. Si eres un impenitente conocedor del talento, no buscas nada que no sea lo mejor. En finanzas. En marketing. En el atril del primer violín. Dejarás sin cubrir un puesto de trabajo antes que llenar un hueco con mediocridad. Esto vale para cualquier posición dentro de una empresa.

Hace unos años, Home Depot decidió aspirar a la luna, hacer que una corporación de 20.000 millones de dólares se convirtiese en una de 100.000 millones de dólares en un tiempo relativamente corto. Con el fin de dar este gran salto, Home Depot elaboró siete significativas iniciativas de crecimiento. El entonces CEO Arthur Blank estableció una ley: cada una de esas iniciativas tendría que estar dirigida por la mejor persona del mundo.

Por ejemplo, una de las siete iniciativas puestas en marcha fue la expansión internacional. Home Depot pretendía lo verdaderamente mejor, según su punto de vista, y terminó fichando al director de operaciones de IKEA.

Respeta. Como escribió el gran psicólogo norteamericano William James, “la necesidad humana más profunda es la de ser apreciado”. Y la mayor parte de las personas de talento llevan sus capacidades a los lugares donde se sienten más apreciadas, porque disfrutan de una amplia variedad de posibilidades entre las que elegir.

El aprecio puede significar muchas cosas: oportunidades, recompensas económicas, conciencia corporativa del equilibrio entre trabajo y familia, etc. Pero en lo más alto de la lista está, sin excepción, el simple respeto.

Provoca entusiasmo. La meta principal del liderazgo es comprometer a las personas en “viajes de descubrimiento mutuo”. Hacer esto requiere un entorno marcado sobre todo por la energía y el entusiasmo. Un entorno que vibre positivamente.

Las empresas que triunfan, argumentan el gurú de la estrategia Gary Hamel, “crean una ‘causa’, no un negocio”.

Por lo mismo, los líderes que triunfan atraen el gran talento ofreciendo un aura de compromiso apasionado.

Diez cosas imprescindibles

1.      Perseguir… Haz de la búsqueda del mejor talento tu prioridad número uno. Busca personas para tu empresa que tengan las mejores calificaciones del mundo de forma activa, agresiva.

2.      Reclutar… Mira tú agenda y marca grandes cantidades de tiempo para el único propósito expreso de contratar el máximo talento.

3.      Eliminar… Echa de tus filas a quienes no den la talla. Hazlo de la manera más caritativa posible, pero con la vista puesta en las necesidades de tu personal de más talento. Ellos no se merecen menos.

4.      Reinventar… Somete a tu departamento de recursos humanos al lavado de cara que se merece. Como quiera que sea, conviértelo en un centro de impacto estratégico.

5.      Construir… Crea un centro de liderazgo, un lugar donde el desarrollo del talento para el liderazgo caiga dentro de la ineludible esfera de la alta dirección.

6.      Destruir… Elimina todas las barreras a la comunicación. Tu labor como líder: crear la menor distancia entre dos talentos cumbres.

7.      Revisar… De nuevo, se trata de dedicar tiempo. Esto vale también para los controles de rendimiento. Haz de ellos un evento de control de la agenda.

8.      Liberar… Da rienda suelta a los extraños. Contrata con la vista puesta en el comportamiento aberrante.

9.      Pagar… Pon tu dinero donde está el talento. Revisa tu sistema de compensaciones y asegúrate de que no recortas gastos en los lugares inadecuados. Mantra: lo que se paga bien se hace bien.

10.  Inspirar… Lanza una gran búsqueda y los héroes de esa búsqueda arribarán en su estela. Las personas grandes se sienten atraídas por los grandes retos. De manera que ¡pon el baremo por las nubes!

Introducción

Este libro trata de cómo ser líder en esta sociedad y como salir hacia delante.

A corto plazo, la globalización sigue teniendo sus pros y sus contras, un objetivo respetable, pero confuso y en extremo escabroso, por lo que se refiere a su impacto inmediato. Las olas del cambio tecnológico nos engullen y nos confunden. Los escándalos empresariales entran en erupción. Los que fueron en un tiempo titanes poderosos —las grandes empresas y sus directivos— caen como moscas y hay una nueva economía.

El 90% de los puestos de trabajo de cuello blanco, tal como los conocemos, desaparecerá dentro de 15 años. Entre la conectividad 60/60/24/7, el microprocesador y el outsourcing hacia países en vías de desarrollo, los puestos de trabajo de cuello blanco de las naciones desarrolladas están condenados a extinguirse dentro de 15 o 20 años.

El Liderazgo, de la serie “La esencia” de Tom Peters, es un libro escrito en primera persona que nos demuestra por qué la gestión de mando y control y el “liderazgo desde arriba” están obsoletos. El nuevo liderazgo atrae a un conjunto de nuevas capacidades, cuyo sello definitivo son la improvisación y la inspiración, las cualidades únicas del liderazgo de las mujeres y el talento para crear un lugar estupendo para trabajar.

Conclusión:

Un líder tiene que tener confianza así mismo para lograr su objetivo.

¡Nadie “transforma” a nadie! 

La primera tarea de un líder es mantener viva la esperanza amen.

Hay que crear oportunidades para las personas… y después animarlos para que apliquen sus talentos para que apliquen sus talentos para que le saquen provecho a lo que realmente desean.   

Un líder tiene que ser una persona alegre.

El liderazgo se trata de vivir en las profundidades (floreciendo como un juego de ajedrez de los grandes egos y de las grandes instituciones y subir a las alturas.